Intraemprender es una palabra un poco extravagante; en muchos países de habla castellana no se entiende y creo que ni siquiera existe en el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. En su manifestación primaria, que sería la etimológica, intraemprender significa “emprender desde adentro”; es decir, desde el interior de las empresas.

A través de los años, emprender siempre se ha aceptado como la acción de crear nuevas empresas o negocios; los emprendedores son personas que prefieren y deciden constituir su nuevo negocio antes que emplearse en una gran corporación; entonces el calificativo de intraemprendedores se aplicaría a aquellos personajes que, trabajando para una organización, deciden, o por lo menos proponen, crear nuevos negocios internos que tienen como fin primordial generar nuevo valor y más riqueza para su compañía.

Esta definición es bastante acertada, pero de una manera más formal podríamos definir intraemprender como “el proceso empresarial que permite y anima a sus empleados a iniciar, liderar y poner en práctica nuevas ideas y/o mejoras radicales dentro de la organización en la que trabajan”.

Y a modo de corolario podríamos decir que se trata de un proceso en el cual personas o equipos internos de una organización conciben, lanzan, desarrollan y eventualmente dirigen un nuevo negocio que es distinto al de su empresa pero que se apalanca en los activos, posición del mercado, marcas, canales, destrezas y en otros recursos de la compañía principal.

El concepto de intraemprendedor puede resolver muchos problemas de la empresa moderna, tanto en lo referente al desarrollo profesional de las personas como a la competitividad de las organizaciones. Estos beneficios se pueden resumir de la siguiente forma: Creación de riqueza y de valor: en los últimos años, a las empresas les resulta muy difícil crecer; el crecimiento que hoy están mostrando las grandes corporaciones se debe en su mayoría a fusiones y adquisiciones.

El gran interrogante es ¿por qué cuesta tanto crecer? Las respuestas pueden ser muy variadas, pero casi todas tienen un común denominador: porque los ejecutivos se han dedicado mucho más a la reducción y a la optimización interna y menos a concebir iniciativas de creación de riqueza y valor.

Es decir, los directivos han tendido más a la eficiencia -algo que desde el punto de vista de las operaciones tiene que ver con los recursos-, que a la eficacia, la cual tendría que ver con la obtención de las metas de crecimiento. Crecimientos mucho más dinámicos: este punto tiene cierta relación con el anterior.

Habitualmente, el típico emprendedor carece de recursos para competir con los grandes, y en consecuencia, se orienta hacia las oportunidades pequeñas rodeadas de la incertidumbre. Las grandes empresas, en cambio, persiguen proyectos de mayor envergadura, supuestamente con conocimiento de los riesgos.

Pero con el correr de los tiempos hemos observado que, en ciertas ocasiones, los dos tipos de iniciativas se refuerzan uno al otro en el multifacético y extendido proceso de los emprendimientos. Hoy, los intraemprendedores complementan el rol de las grandes empresas, haciéndose cargo de las iniciativas que estas, por sus pesadas estructuras y su orientación corporativa, no pueden encarar.

Al ocupar este espacio, ayudan a incubar productos, servicios y nuevos segmentos de clientes potenciales, que pueden llegar a acelerar sustancialmente el crecimiento de las sociedades.

Solución al problema de planeación: un fenómeno observado, aunque no probado, es que a pesar de la revolución de la informática, del desarrollo de potentes programas de software y de las grandes ayudas con que cuentan los ejecutivos modernos, el tema de las previsiones se ha vuelto mucho más complejo; hoy acertamos menos que en el pasado.

No es cuestión de técnica, sino de entorno. Los intraemprendimientos resuelven en gran parte este problema. Las personas que manejan estos proyectos son pequeños empresarios dentro de las compañías, que se responsabilizan por su negocio en forma integral.

Así como las microempresas, y aún las pequeñas y medianas empresas, ellos saben que si no generan valor y no cumplen metas, en ocasiones no habrá forma de poder sobrevivir, no solo a nivel empresarial sino también a nivel personal.

Una firma intraemprendedora no tiene que controlar una gran cantidad de variables para poder acertar y cumplir con presupuestos y generar dinero a sus accionistas; lo único que tiene que hacer es estimular a sus empresarios internos y crearles un saludable entorno intraemprendedor, y ellos se encargarán del resto.

Respuesta al dilema del egresado o graduado: en universidades y escuelas de negocios, hemos observado que cuando un estudiante culmina su ciclo universitario, y muchas veces de postgrado, se enfrenta al gran dilema: 1) fichar por una buena empresa y hacer una carrera dentro de ella para llegar a ser un alto ejecutivo; o, 2) arriesgar y establecer su propia empresa.

Analizándolo a profundidad, se concluye que es un dilema hasta cierto punto absurdo, y el verdadero desafío sería ¿por qué no ofrecer la oportunidad de ser emprendedores en la propia organización en la que trabajan? Puede llegar a ser una apuesta riesgosa, pero si resulta bien, ganan las dos partes: la empresa aumentará su negocio y el emprendedor interno verá crecer sus expectativas personales y profesionales.

Así, la empresa no pierde a sus colaboradores más valiosos porque les ofrece la posibilidad de hacer algo por sí mismos, sin que estos tengan que buscar esos incentivos fuera de la organización. ¡Es un proceso gana-gana!

El siglo XXI necesita un nuevo perfil de profesional

En los entornos agresivos y globalizados en que nos movemos, las empresas de la nueva era que opten por el modelo intraemprendedor, requerirán ejecutivos que sean capaces de transformar una idea y un sueño en un negocio concreto y real. En adelante, las organizaciones no comprarán el tiempo, sino el resultado del tiempo de sus empleados. Por tanto, cuando el empleado deje de agregar valor, será obsoleto y seguramente lo cambiarán. Charles Handly, el gran escritor irlandés, lo señalaba en su libro El Elefante y la Pulga: “La sociedad de los empleados ha desaparecido. De ahora en adelante las personas serán sus nuevos empleadores y ya no venderán su fuerza de trabajo por un salario, sino que venderán trabajos hechos y cobrarán por el resultado”.

Los acontecimientos son irrefutables y muestran que sin duda se presentarán cambios seductores en el mundo laboral. El mercado de contratación y formación de los profesionales será blanco de profundas modificaciones.

Las empresas, en los albores del tercer milenio, tendrán que trabajar con un nuevo tipo de persona que cumpla al menos con las siguientes características: pasión por lo que realiza, tolerancia a la incertidumbre, adaptación al cambio, sin miedo al riesgo, gran capacidad imaginativa, mayor capacidad de comunicación que de conocimiento, sólidos valores personales y que considere el fracaso o el error solo como el resultado de una experiencia.

En resumen, la nueva sociedad, más que profesionales con conocimientos administrativos o técnicos, requiere personas emprendedoras. Por lo menos en lo que se refiere al mundo del trabajo empresarial, la edad del conocimiento ha desaparecido para dar paso a un nuevo estadio, la Era de la Pasión.

Pero también se necesita una empresa con un ambiente diferente

Es claro que personajes con características de intraemprendedores requieren entornos adecuados para desarrollar apropiadamente su trabajo; en consecuencia, los directores de las empresas deberán perpetrar los esfuerzos necesarios para ofrecerles entornos amigables.

Estos ambientes pueden cambiar de acuerdo con la naturaleza de la empresa y la personalidad y forma de hacer las cosas de la dirección, pero existen unas características comunes que podemos resumir de la siguiente manera: Una visión amplia orientada hacia el crecimiento: la alta dirección debe comunicar claramente que el objetivo es el crecimiento, el cual se puede dar simultáneamente en términos de ventas, beneficios, participación en el mercado e incremento del valor y de la riqueza generados por la organización; y sus dirigidos deberán tener claro que cualquier idea que afirme esta visión será apoyada por la empresa.

Para desarrollar operativamente este concepto, se deberá diseñar los mecanismos esenciales con el fin de que los empleados puedan aportar y desarrollar sus ideas sin temores, motivados y, principalmente, seguros de que su idea será estudiada y no arrebatada por otra persona de la organización.

Manejo del riesgo: definido con sencillez, el riesgo es la posibilidad existente de que las cosas no funcionen como deseamos. En consecuencia, los intraemprendimientos son riesgosos, pues constituyen una tarea que en gran parte trata de explorar lo desconocido.

La firma debe ser conciente de estos hechos y saber que el riesgo hay que enfrentarlo. La gran mayoría de la organizaciones “burocráticas”2 son empresas que no enfrentan el riesgo, lo evaden 3 o caen en el vicio de la inacción; otras empresas caen en un vicio todavía más grave que es la temeridad, que se presenta cuando, por determinadas circunstancias, los riesgos se asumen sin ninguna precaución, pagando todas las consecuencias por mas costosas que sean.

Las empresas emprendedoras son hábiles en implantar “culturas del riesgo”, que les permiten asumirlo de manera calculada, y así aprovechar las posibilidades que ofrece y minimizar el impacto negativo que pueda tener. La cultura del riesgo parte de que lo catastrófico no es correr riesgos, sino enfrentarlos mal preparados.

Las organizaciones emprendedoras comprenden perfectamente que en el mundo empresarial se prospera no a pesar de los riesgos, sino gracias a ellos. El “ir más allá” de los límites establecidos es lo que marca el avance de la sociedad.

Los alumnos que han asistido a mis clases, posiblemente me han oído decir: “El futuro no se pronostica, se crea”; y trato de explicar este aforismo señalando: “Las empresas que llamamos razonables son las que se adaptan al entorno (…), y creemos que las irrazonables son las que tratan de cambiar su entorno (…); por eso, el progreso irremediablemente depende de lo irrazonable”.

Cultura del apoyo: los emprendedores requieren del apoyo de la alta dirección; incluso, muchas veces necesitan que se les proteja de los demás. Pero el apoyo no sólo debe ser moral (aunque es imprescindible), sino además tangible, en términos de tiempo y de recursos.

Es muy difícil que un emprendedor pueda desarrollar nuevas y maravillosas ideas, convertirlas en proyectos y después en negocio y dinero para los accionistas, y probablemente también para él mismo, si no cuenta con unos recursos mínimos. Las empresas realmente emprendedoras, han instituido programas para otorgar recursos a sus emprendedores internos.

Y aún más allá, cuando estudiamos empresas innovadoras y emprendedoras como Google, 3M, Apple y Microsoft, observamos que todas ellas renuncian a encasillar a las personas en un solo puesto o cargo, y en su lugar las hacen responsables de varias posiciones del proceso y las mudan, en algo que se ha llamado “cross-trainning”. 

Sistemas de desempeño-premio: es casi una constante en todas las organizaciones que hemos estudiado. Todas ellas cuentan con sistemas instituidos de recompensa para sus emprendedores; a veces formales, a veces más informales. Estas actividades de exploración representan riesgos, y los emprendedores solo los van a enfrentar si las recompensas valen la pena. El abanico de posibilidades es muy amplio, pero se puede destacar los siguientes: tiempo libre adicional, ascensos y promociones, bonos y acciones, participación en utilidades y reconocimientos personales. Tolerancia al error: el error es la mejor garantía que tiene una empresa de que sus empleados están haciendo algo más por ella que lo que dice su descripción de cargo. Una persona que no se equivoca, es una persona que hace apenas lo indispensable para sobrevivir dentro de la organización. Las empresas emprendedoras saben que el error es una inmensa fuente de enseñanza. Si lo intentas, siempre tendrás alguna probabilidad de error, y las compañías que quieren ser emprendedoras deben intentarlo más veces que los demás.

Aquí es ilustrativo el graffiti de Nike, la famosa marca de zapatos deportivos, que dice: “Corro esta carrera, porque siempre pierdo todas las carreras que no corro”. Después de todo ya sabemos que los fracasados se retiran o no lo vuelven a intentar cuando cometen el primer error.

Posibles patrones para intraemprender

Estos personajes no solo deben trabajar arduamente para demostrar las posibles bondades del nuevo negocio, sino además para sortear toda clase de frenos que encontrarán, pues el status quo de la organización es una fuerza de inercia muy poderosa.

Pero los verdaderos emprendedores saben arreglárselas. Con este patrón la tarea fundamental del directivo es “proteger” al intraemprendedor. Este modelo trabaja bien en culturas en donde impera la confianza.

Patrón de Recursos: modelo en que la dirección de la empresa tiene preasignada una cierta cantidad de recursos y está dispuesta a otorgar también alguna cantidad de tiempo a aquellos empleados que tengan ideas interesantes para desarrollar.

Muchas empresas, que históricamente han sido modelos de innovación, entre ellas Google y 3M, utilizan asiduamente este modelo. El emprendedor utiliza los recursos para promover sus ideas, armar equipos, explorar conceptos y construir prototipos.

Con este patrón, Google desarrolló algo más de cien nuevos proyectos durante 2006, de los cuales, el 70% estaban en línea con el core business de la compañía, el 20% fueron ideas de nuevos negocios y el 10% fueron proyectos de tipo especulativo.

Como se ve aquí, caben proyectos de cualquier naturaleza… Este modelo requiere el compromiso total de la plana ejecutiva de la empresa.

Además, es un buen sistema para conectar la experiencia de los directivos expertos con la energía de los emprendedores, pues el desarrollo y análisis de Business Plan permite un diálogo fluido entre las partes, obteniendo como resultado un proyecto más robusto, en donde varias personas han colaborado.

Nótese que es un modelo bastante enfocado y en consecuencia atractivo para aquellas empresas que quieren potenciar el crecimiento de alguna o todas sus divisiones o revivir alguna familia de productos o servicios. Patrón formalizado: es un modelo en donde la empresa cuenta con una estructura organizativa para soportar los nuevos emprendimientos.

Habitualmente, estas compañías estructuran una división que se encarga de centralizar, coordinar y desarrollar sus proyectos innovadores, y por su parte la dirección de la compañía le impone metas. Los emprendedores que presuman tener una idea que pueda explotarse con éxito a favor de la compañía, recurren a esta división, quien dará el soporte necesario en cuanto a conocimientos, recursos y tiempo.

Empresas como Cargill, IBM y Motorola emplean este tipo de metodologías. Este patrón garantiza que las nuevas iniciativas estén conectadas con los propósitos estratégicos de la compañía, y tal como en el patrón anterior, la conexión entre los veteranos de la organización y los nuevos emprendedores se da de inmediato; se generan interesantes procesos de coaching y de sinergias.

Claro, no todo puede ser bueno; es un método que demanda recursos y que genera gastos fijos asociados al funcionamiento de la división que podríamos llamar “Nuevas Aventuras”. Tratando de ordenar los conceptos de los cuatro patrones descritos que se utilizan, se ha elaborado el gráfico No.1.

Es posible que contenga algunos supuestos que pueden ser discutibles, pero su valor está en ofrecer una visión gráfica de estos modelos de intraemprendimientos.

De todos modos, e independientemente del patrón que usted quiera utilizar, lo importante es que haya quedado claro que la revolución intraemprendedora será la gran alternativa de las empresas para competir en los entornos hostiles y de hecho impredecibles que nos ofrecen estos primeros años del siglo XXI.