Cada vez avanzamos más rápidamente en el mundo de los negocios, podríamos decir que lo único seguro hoy día es el cambio. Una organización que afronte los cambios requeridos en el momento oportuno y en la medida que lo haga con modelos de gestión adecuados, reconocidos y probados a nivel internacional como el Cuadro de Mando Integral, será exitosa.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión muy útil para dirigir y controlar las organizaciones en el corto, mediano y largo plazo. En primer lugar, porque, al combinar indicadores financieros y no financieros, permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo
lugar, porque ayuda a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global, integrada, sistémica, balanceada y a largo plazo de la organización.

 Una secuencia simultánea de factores está presionando hoy, fuertemente, a las compañías manufactureras1: En una investigación realizada en compañías manufactureras de Panamá2, se encontró que si existe una relación estadísticamente significativa entre la intensidad del uso de la planeación estratégica y los resultados de negocios, a mayor grado de la utilización de la planeación estratégica, mejores son los resultados de negocios medidos por el margen de utilidad neta, el retorno del activo y el crecimiento de las ventas. Esta misma investigación muestra que el sector manufacturero presenta signos de un bajo desempeño.

La mayoría de las causas de esto tiene que ver con la estrategia que siguen las empresas y la estructura del sector, así como con las condiciones de los insumos y la falta de un tejido de sectores de apoyo. Sin embargo, aunque la rentabilidad promedio del sector tiende a ser baja, hay empresas que gracias a su posicionamiento estratégico alcanzan resultados de negocios atractivos.

 Y esta es la invitación para empresas industriales que quieran formar parte de este pequeño grupo de empresas que, usando herramientas de alto impacto estratégico como el Balanced Scorecard, consiguen como premio al esfuerzo unos resultados excepcionales y la seguridad de continuar vigentes por mucho tiempo en su industria. Un ejemplo clásico de una fábrica que usa BSC, lo podemos encontrar en Southern Garden Citrus3. Es una fábrica procesadora de cítricos de Florida y subsidiaria de U.S. Sugar Corporation, con 175 empleados, que desarrolló su BSC en el año 1995, aplicando indicadores en toda la planta.

Fue asistida por uno de sus proveedores de equipos, FMC Corporation (una de las primeras empresas en adoptar el enfoque del BSC a nivel mundial), que le ayudó a aplicar la nueva estrategia de excelencia operativa. Los resultados no tardaron en verse en diferentes indicadores de su BSC: Esta compañía fue luego el procesador de cítricos más eficiente del mundo y recibió el premio The Kroger Co. como proveedor del año en 1996, 1998 y 1999.

Igualmente existe una gran proliferación de diferentes técnicas y modelos de gestión que empiezan a ser adoptados por las compañías manufactureras, por ejemplo, las normas ISO, el 6 Sigma, entre otros, los cuales podrían ser incorporados o manejados a partir de un modelo de gestión único e integrado a partir del Balanced Scorecard, obteniendo mejores resultados y teniendo una relación costo/beneficio más apropiada.

Hoy día, existen muchas empresas manufactureras que han adoptado el BSC pero que aún no obtienen los resultados presentados por Southern Citrus, por varias razones: se ha manejado como un proyecto de indicadores de gestión desarrollando solamente un tablero de control de indicadores; se ha utilizado solamente para la compensación; ha sido guiado solamente por la gerencia media; se ha tardado mucho tiempo en desarrollar; ha sido usado como un proyecto de informática (obtener un software); ha sido diseñado internamente con poca experiencia copiando el modelo de las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton y no adaptándolo a la realidad sectorial de la fábrica.

En pleno siglo XXI, aún se observan sectores industriales, e incluso he tenido la oportunidad de conocer ciudades, que se aferran a la idea de que solamente es posible aplicar un modelo de gestión para ser exitosos, y en algunos casos son modelos que ya han cumplido su ciclo de vida y que fueron exitosos en alguna época. Como por ejemplo, el caso de la reingeniería de procesos y cuyo autor y propulsor Michael Hammer, en su libro “La Agenda4”, se retracta públicamente: “Uno de mis mayores pecados (no intencional), por el que algún día deberé rendir cuentas, es el de haber lanzado a este mundo una serie de libros relacionados con Reenginering the corporation.

 Yo no afirmaba que la reingeniería era lo único que necesitaban las empresas para derrotar a sus competidores, pero la popularidad del libro y el éxito de ese concepto llevó a algunos a considerarlo como una panacea”. Es claro, entonces, que es la combinación adecuada de una serie de modelos de gestión lo que hará exitosas a las empresas, y es aquí donde el Balanced Scorecard adquiere una gran preponderancia en el sentido que, además de ser un modelo de gestión apropiado para direccionar estratégicamente las organizaciones, puede ser utilizado también como esquema integrador o referenciador que le permita a la organización esta combinación (integración, complementación) adecuada de modelos de gestión, y es aquí donde observo que el BSC está siendo subutilizado y poco valorado.

Un buen desarrollo de BSC parte de la misión, visión, valores y políticas de la entidad y la articulación de estos de una forma adecuada, como se observa en el siguiente esquema: La misión debe mencionar el alcance, a quién y cómo aporta valor la organización5. La visión debe incentivar la actuación de los colaboradores para conseguir los objetivos estratégicos. Los Valores representan los patrones de conducta de la organización, que deben guiar la actuación de los colaboradores.

 Las políticas como la de calidad y ambiental hacen explícitas la intención y compromiso de la empresa con la calidad y el medio ambiente. Una vez articulados estos elementos de la plataforma estratégica de una empresa, debemos empezar a definir los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas del BSC, explicando detenidamente cómo se va a ejecutar la estrategia.