El concepto y las prácticas de organizaciones de alto desempeño OAD no son nuevos. En 1950, el Instituto Tavistock de Inglaterra describió los equipos de alto desempeño. En los años ochenta, algunas corporaciones norteamericanas como General Electric, Boeing y Digital Equipment Corporation adoptaron el enfoque de equipos de alto desempeño, acompañando la iniciativa con serios y profundos cambios en la cultura organizacional.

Una de las transformaciones fundamentales fue, en todos los casos, calibrar y alinear los objetivos del negocio con las necesidades sociales de los individuos. En casi todos los contextos, los resultados del cambio representaron saltos cualitativos en menos de factores de éxito tales como el cliente, los empleados y colaboradores, los dueños o accionistas, y los procesos operativos de creación de valor.

Dado el éxito tan convincente de estos experimentos, muchas organizaciones trataron de copiar el modelo de equipos de alto desempeño, sin adoptar las dinámicas que lo habían generado y sin el tiempo y recursos necesarios para desarrollarlo. Obviamente, casi todas fallaron básicamente por falta de liderazgo. A mediados de los años 90, la expresión alto desempeño se utilizó principalmente en un contexto promocional más que en una dimensión del desempeño, tanto individual como de la organización.

Recientemente, el sector privado, el gobierno y algunas ONG globales han retomado el tema de equipos de alto desempeño. Se han incorporado los resultados de estudios recientes que identifican los procesos y la dinámica de los equipos humanos necesarios para generar el cambio cualitativo en la gestión del desempeño. Las experiencias de equipos de alto desempeño han llevado a desarrollar los modelos, procesos y herramientas para las organizaciones de alto desempeño.

Son múltiples las dimensiones de esta filosofía: involucramiento de los empleados y colaboradores en la toma de decisiones que les afectan a ellos; desarrollo de organizaciones que aprenden; la gestión del conocimiento; en algunos casos, el desarrollo de organizaciones inteligentes a través del desarrollo de la agilidad estratégica de los empleados o del uso de la inteligencia colectiva, o la instalación y uso de herramientas de cooperación electrónicas.

1. Organizaciones de alto desempeño -OAD-. Las lecciones aprendidas

1. Primera lección: Autoconciencia de la propia experiencia

Una primera anotación obligada es que resulta casi hasta ridículo el hablar sobre organizaciones de alto desempeño -OAD-. Es una sensación muchas veces indescriptible o difícil de formular, pero a partir de la experiencia personal uno siente cuáles organizaciones son de alto desempeño y cuáles no, o bien en qué periodo, en qué ejercicio o ciclo de vida de la organización, esta ha sido exitosa, y en cuáles ese éxito ha sido relativamente menor o incluso inexistente.

Los ejecutivos y gerentes saben en cuáles organizaciones se han desempeñado bien y en cuáles no ha sido así. Reflexionar sobre organizaciones de alto desempeño -OAD- con quienes tienen ya muchos años de experiencia, puede resultar hasta ofensivo. La experiencia está ahí. Sin embargo, posiblemente no todos hayan tenido la oportunidad de reflexionarsobre esto y formular las lecciones aprendidas. La toma de conciencia sobre la experiencia es una lección que es importante aprender.

¿Organización de alto desempeño? ¡Cada uno sabe qué es cuando lo siente!

En una ocasión le preguntaron a Jack Welch si la confianza era importante en la vida de las organizaciones. Sin titubear respondió categóricamente que sí. Quien le hacía esta pregunta cuestionó a Jack: - ¿Qué es la confianza? - Bueno. Confianza es eso que usted sabe lo que es, cuando se siente y se tiene.La respuesta y la definición que Welch dio sobre la confianza son igualmente aplicables a un sinnúmero de experiencias humanas, de esas que se llaman “suaves”. No obstante, la definición es válida, pero no es completa.

Cuanta mayor conciencia tiene una persona de sus experiencias y de sus emociones y sentimientos, más inteligente es emocionalmente. Ello implica reflexionar y lograr definir, o por lo menos describir esa experiencia, emoción o sentimiento. En una oportunidad trabajé con Juan en un proceso de coaching ejecutivo. Juan es un alto ejecutivo de una gran empresa, líder indiscutible en el mercado mundial en su línea de productos y servicios y en sus sistemas de gestión del desempeño.

Y ese es el valor de hablar de ello, aunque resulte tan evidente y posiblemente ridículo de algunamanera, o por lo menos obvio. Sin embargo, aunque el hecho de distanciarse de esas experiencias personales nos ayuda a identificar en qué consisten las organizaciones de alto desempeño -OAD-, y qué hay que hacer para lograrlo o para seguirlo siendo, normalmente no lo hacemos.

De ahí que la primera lección es aprender a reflexionar individual y colectivamente sobre la experiencia personal y colectiva en organizaciones competitivas, exitosas, de alto desempeño. ¿Qué nos hizo tener éxito el año pasado? ¿Qué hicimos para lograr las metas? ¿Quién, fuera de nuestro círculo, reconoce que somos organización de alto desempeño?

 En cierta ocasión, un joven y brillante ejecutivo y lider incontestable tomó conciencia a lo largo de un proceso de coaching que el propósito de su liderazgo era encontrarle sentido a su liderazgo. Aunque parezca un sinsentido, esa búsqueda tiene una profundidad extraordinaria. Es la raíz de nuestra realización en todos los ámbitos de la vida: encontrarles sentido a las cosas.

Víctor Frankl cimentó toda su logo-teoría, conocida como la teoría del sentido, en esta permanente búsqueda para encontrar no solamente lo que esa situación particular significa para nosotros, sino sobre todo para decidir libremente cuál es nuestra contribución personal. Cada situación, afirma Frankl, es un regalo y una tarea: el regalo de ser libres y la tarea de encontrarle sentido y espacio para nuestra contribución. No basta con hacerlo una vez en la vida, sino que es un ejercicio permanente de frente a cada situación.

2. Segunda lección: La competitividad y la excelencia constituyen un proceso permanente

La competitividad y la excelencia organizacionales constituyen un proceso permanente. Por evidente que parezca, es esta igualmente una lección obvia y fundamental. Siempre nos enseñaron que las empresas son, casi por su propia naturaleza, competitivas y excelentes, y por tanto organizaciones del alto desempeño, de una vez y para siempre. Eso ya no es cierto.

Nunca lo fue. Hoy reconocemos que la competitividad, la excelencia, el alto desempeño se mantienen a fuerza de preservarlos y reconstruirlos siempre. No es suficiente que una organización decida ser competitiva o de alto desempeño y se acabó. Hay que recrearse, rehacerse e innovarse permanentemente. Si nuestra organización no se renueva continuamente, nuestros proveedores y clientes lo harán por nosotros y muchas veces contra nosotros.

Las empresas de tecnología se innovan continua e independientemente de nosotros. Las empresas de desarrollo de tecnología nos presentan continuamente novedades. Es posible que en el salón de al lado haya una exposición sobre latecnología más reciente de nuestra industria. Sobre la excelencia, la competitividad y el alto desempeño de nuestra competencia, de nuestros clientes y de nuestros proveedores nosotros no tenemos ningún tipo de control.

Lo único que nosotros tenemos bajo nuestro control es nuestra propia capacidad organizacional y nuestro liderazgo. La creación y desarrollo de ventajas competitivas y nuestra competitividad son parte de nuestro liderazgo y alto desempeño. Es la tarea permanente de los líderes: inventar y crear continuamente valor agregado para sus clientes o beneficiarios. Los líderes no se fían no pueden ni deben de que un año han tenido éxito. Si no manifiestan su liderazgo en el alto desempeño de su organización, pueden no tenerlo al siguiente. El ciclo de Deming es totalmente aplicable a la competitividad como lo es a un microproceso o a una actividad recurrente.

3. Tercera lección: El alto desempeño es un sistema multi-dimensional sin fragmentaciones

La tercera lección aprendida sobre organizaciones de alto desempeño -OAD- es que la fragmentación es el peor enemigo de la competitividad, de la excelencia y del alto desempeño. Las cosas en la realidad del mundo no funcionan por pedacitos, por partes o por fragmentos. Es el físico nuclear americano David Bohm, muerto en 1992, quien desarrolló la teoría de la fragmentación para explicar el universo y se permitió trasladarla a la vida de cada día. Ilustró su concepto de fragmentación con ejemplos de la calle y de la cotidianidad. Por ejemplo, el ama de casa que llega a la carnicería y dice:

- Por favor, carnicero quiero la vaca.
- ¿Qué corte, qué parte dela vaca quiere usted?- pregunta entre escéptico y divertido el carnicero.
- No quiero partes. Yo quiero la vaca, y que salga caminando de la carnicería.
El carnicero se echa a reír y le dice:
- ¡Señora, no puedo! ¡La vaca ya no existe!
- ¿Cómo que usted no puede darme la vaca? ¿Que no existe?

Y eso que tiene usted de frente a las narices, ¿qué es? Yo quiero la vaca. David Bohm usaba este ejemplo para hacer ver que las piezas de la vaca que estaban colgando en el congelador eran exactamente las mismas que permitieron que la vaca entrara al rastro. Pero con una pequeña diferencia, caminando al rastro o alimentándose en las praderas sus partes estaban integradas, sus partes eran funcionales, sus partes estaban relacionadas.

En la carnicería esas mismas partes están fragmentadas. Nosotros en las empresas somos lamentablemente los grandes artífices de la fragmentación: en las estrategias, en el diseño organizacional, en la gestión del desempeño humano y en muchas dimensiones más de la organización. En la vida, en la política, en la sociedad, en la familia y en toda nuestra vida, lo que hacemos es fragmentar las cosas.

Y eso no nos lleva a ningún lado, ni nos permite ser ni exitosos, ni competitivos, ni organizaciones de alto desempeño -OAD-. Hay que aprender a desfragmentar la realidad, porque la realidad es única y está desfragmentada. Aunque desde luego, mejor sería que no desfragmentaramos la realidad, sino que la aceptáramos y la entendiéramos como es: única e indisoluble.

Las organizaciones de alto desempeño -OAD- son una realidad integral. No se pueden fragmentar. Sin embargo, nos han enseñado que, teniendo éxito financieramente, ya somos organizaciones de alto desempeño -OAD-. Hoy sabemos que tal enunciado fragmenta la realidad de los negocios.La teoría de sistemas o el tablero de control balanceado nos han hecho descubrir que puede haber resultados financieros en el corto plazo, pero alguien más en el mercado está atento a cualquier falla, cualquier defecto nuestro, para quitarnos el espacio que nos ha costado mucho.

Las solas finanzas no son garantía de alto desempeño, ni tampoco la tecnología, porque esta cambia, a esta también la compra la competencia. Ni siquiera el solo desempeño humano o el mercado. Los tableros de mando integrales nos han enseñado que las empresas competitivas integran varias dimensiones del negocio. Las cuatro dimensiones o perspectivas de los tableros de mando que reintegran o desfragmentan las organizaciones son la perspectiva organizacional, la de procesos, el cliente y las finanzas.

4. Cuarta lección: Saber escoger el Sistema de Gestión más eficiente

5. Quinta lección aprendida: Sin liderazgo no hay organizaciones de alto desempeño -OAD

Hay un elemento fundamental que es el que establece la diferencia entre organizaciones de alto desempeño -OAD- y organizaciones mediocres: los líderes. Sin los líderes, las organizaciones no sueñan, ni dibujan un futuro diferente, ni diseñan estrategias altamente competitivas, ni ejecutan con excelencia. El líder es el que sabe obtener los recursos y elementos que necesita; es el que sabrá desfragmentar la organización y darle la funcionalidad que requiere para enfrentarlas necesidades del mercado.

Recuerdo la experiencia personal en una empresa de empaque plegadizo. Me reunía semanalmente con el grupo de supervisores de operaciones, “liderados” por el gerente de operaciones. Celebrábamos una especie de “eventos kaizen”. La pregunta clásica, por lo tanto, era:

- ¿Cuál es el problema de la semana recién pasada?
- La caja tal me respondieron al unísono las más de veinte personas que integraban el grupo.
- ¿Cuál es el problema de la caja tal?- pregunté yo.
- El pegamento respondió la voz unísona del coro de conocedores del problema.
- ¿Cuál es la solución al problema?-inquirí conclusivamente.
- Analizar el problema para ver qué podemos hacer contestó el gerente.
-Llegué la semana número dos y el procedimiento se repitió:
el problema de la semana, la caja y el pegamento.
- ¿Qué solución encontraron al problema del pegamento?
- Cambiamos el pegamento, pero la caja no se deja.
- ¿Cuál es la solución al problema del pegamento?
- cerré yo mi sesión de la segunda semana.

La sesión de la tercera semana no arrojó nada nuevo, salvo que el problema del pegamento no se daba en la caja, sino en la pestaña que unía la estructura de la caja. Ya para esto, la información era más precisa, pues era una caja de aproximadamente 35 cm cúbicos. El problema de la semana: el pegamento. La cuarta semana no presentó resultados nuevos, salvo que la pestaña que unía la caja había sufrido un cambio a solicitud del cliente, que consistía en laminar el interior de la caja. La pestaña quedaba también recubierta por el sustrato de laminación.

A la quinta semana, ya no permití que me dieran la misma explicación. Cuando me contestaron a mi primera clásica pregunta “¿Cuál es el problema?” con la igualmente clásica respuesta “la caja tal”, interrumpí la secuencia de rutina para interrogar a cada uno de ellos sobre la actividad propia de su trabajo:

- ¿Tú qué haces en la fábrica?
- Yo corto.
- Yo troquelo.
- Yo seteo la máquina.
- Yo preparo tintas.
- Yo monto las mantillas.
- Yo corro la máquina.

Al final estaba el Gerente de Producción y le pregunté:

- ¿Y tú que haces?
- Yo los coordino a todos ellos.
- ¿Y quién hace la caja tal?

Nadie pensaba en la caja. Cada uno pensaba en su pequeña tarea, en su actividad, en su mundo, en su fragmento de la caja. Los resultados eran evidentes. El líder es el que es capaz de lograr la integralidad e incorpora permanentemente los elementos. ¿Cuál es la unidad que se está corriendo en las líneas de producción? ¿Cuál es el servicio que el cliente está esperando? El líder es el que hace que cada uno de los colaboradores tome conciencia del resultado integral de lo que cada uno está haciendo.  Tomar conciencia ya es un paso, pero no basta. El líder es el que alinea las actividades de cada uno con los procesos, con el producto o servicio, con la estrategia, con la relación con el cliente. El líder es el que hace que su organización se caracterice siempre por el alto desempeño, y el que hace que su organización sea competitiva; es el que promueve la innovación en la generación de valor y en la percepción que el cliente le da al valor recibido.