Los colaboradores necesitan sentir que la presencia de su gerente en el equipo es sinónimo de futuro, de esperanza en una mejor empresa o departamento, de ilusión para crear algo nuevo, de reto y desafío para poner nuevas ideas en acción, en pocas palabras, que sus gerentes son catalizadores de una visión y de una pasión para hacer realidad el sueño del equipo.

De lo contrario, estos colaboradores pensarán que tienen un gerente “intelectualmente muerto, pero que todavía deambula físicamente”, y se sentirán muy frustrados al tener que trabajar con alguien que no admiran, que no desean seguir, que no les es útil para crecer como personas, pues no es mentor, facilitador, ni promotor de sus talentos.  La propuesta de una visión no es sinónimo de liderazgo; pueden existir personas con gran visión pero que son tremendamente torpes para vender sus ideas, creando más bien una resistencia a esa visión. La calidad humana puede incluso ser más relevante que la visión. Todos recordaremos siempre con mayor gratitud a aquellos “jefes” que:

• Tuvieron siempre la actitud de enseñarnos algo nuevo cada día.
• Compartieron con nosotros sus éxitos y nos hicieron partícipes de sus logros.
• Fueron sencillos y humildes en el trato hacia los colaboradores.
• Sustituyeron el “yo” por el “nosotros”.
• Consideraron nuestros “errores” como “oportunidades de aprendizaje”.
• Nos animaron a crecer como personas.
• Nunca estuvieron ausentes ni lejos en los momentos difíciles.
• Celebraban nuestros pequeños avances y nos retaban a lograr nuevas metas.
• Nos sirvieron de modelos al “reinventarse a sí mismos”, en sus capacidades y actitudes.

Construya un liderazgo

La carrera hacia la “modernización” nos puede conducir al cambio por el cambio, a una preocupación por los fines sin considerar los medios, a la búsqueda del éxito sin tener clara una definición de su significado. No es raro encontrar ejecutivos y ejecutivas de mucho “éxito” que pasan buena parte del día corriendo de una reunión a otra, de un teléfono a otro, de un país a otro, de un gran logro económico a otro, es decir, celebrando tremendos “éxitos”. Sin embargo, muchas de esas mismas personas posiblemente no sean seres humanos felices integralmente, han pagado con su salud y su estabilidad emocional el precio del “éxito”. Han confundido, como casi todos nosotros, pequeños logros con éxito, pequeños y engañosos momentos de alegría con un estado de felicidad; en breve, han confundido el tener con el ser. Su “éxito” empresarial o gerencial se empaña con un estado interior de tristeza, soledad, ansiedad, desesperación, dudas y pérdida de ilusión en su vida personal. Su situación personal impacta notoriamente el ejercicio de su posición como líder en la conducción del cambio.

Estas convicciones le conducen a valorar el desarrollo humano e integral de los colaboradores como el seguro de vida de la empresa para el largo plazo y como una razón esencial para la propia existencia de ella. El gerente líder es “de puertas abiertas” porque sale constantemente de su oficina a caminar por los pasillos, a visitar las personas en sus puestos de trabajo para conocerlas, escucharlas, solicitarles consejos, animarlas, compartir inquietudes y dilemas; él reconoce que su labor consiste en sembrar optimismo, reto, compromiso, seguridad y pasión por la visión y los valores de la empresa. Él sabe que los colaboradores seguirán su ejemplo, no sus palabras. Los líderes felices hacen felices a quienes les rodean, las personas amargadas pueden hacer frustrante el ambiente de trabajo. Por eso, el camino hacia el cambio se inicia en las cualidades de quienes lo dirigen.

Liderazgo en equipo versus la cultura “OP”.

Las posibilidades de éxito en la implementación de los cambios pueden estar determinadas por la congruencia de la naturaleza de las transformaciones con la cultura existente en la empresa. Aquellos cambios que alteren significativamente la cultura necesitarán un esfuerzo mayor de todas las personas que ocupan posiciones de liderazgo, es decir, del equipo gerencial. Es fundamental que este equipo, valga la redundancia, se desempeñe como un verdadero equipo, integrando sus esfuerzos y actuando conforme a valores, enfoques y políticas coherentes. Esto no significa que todos los gerentes de área deben tener los mismos estilos de liderazgo pues estos dependen de convicciones, necesidades individuales y realidades diferentes en sus departamentos. La tarea de implementar cambios complejos requiere de un esfuerzo conjunto de los gerentes, conformando un equipo coordinador del proceso de cambio.

Esta condición, que parece simple y obvia, no es, lamentablemente, la realidad en muchas de nuestras organizaciones en las que no existe un espíritu de trabajo en equipo entre los gerentes de área. Incluso, en ocasiones no solo no hay equipo, sino que prevalecen las rivalidades, los reclamos mutuos, la asignación de culpas por los errores y hasta serias fronteras culturales entre los colaboradores de dos o más departamentos. Allí no hay una cultura sino subculturas, no hay un equipo sino un conglomerado de gerentes con agendas propias, no hay mentalidad de “selección nacional” sino de “equipo de pueblo”. Algunos gerentes y colaboradores sienten que deben “llevar su pasaporte” para movilizarse entre los diversos departamentos. En pocas palabras, son organizaciones que padecen de lo que popularmente se denomina“cultura de orinadas de perro (OP)”.

En estas culturas OP hay un claro marcaje de territorios, cada cual vela por sus propios intereses, todo es blanco o negro, sin tonos grises. Cada gerente es un extraordinario jugador en su puesto y en “su” equipo, pero tiene serias dificultades para jugar con la camisa de la selección, la de toda la empresa.

Las empresas que recurren a modelos matriciales de gestión, que establecen alianzas y fusiones, que procuran pasar de funcionamientos por área a organización por procesos, que promueven el servicio integral al cliente, no pueden avanzar mucho si no erradican las actitudes típicas de la cultura “OP”.

Por eso es muy recomendable que por lo menos una vez al año detengan la marcha por un par de días para analizar minuciosamente su desempeño, integración, expectativas mutuas y para que pacten cuál es la calidad de liderazgo en equipo que van a brindarle a la empresa en la implementación de los cambios estratégicos.

Liderazgo en el cambio: Origen, manifestaciones y tratamiento de la resistencia al cambio

La gerencia general, los equipos de gerentes y la Gerencia de Desarrollo Humano requieren integrar su enfoque y su estrategia para conducir los procesos de cambio. La implementación de las transformaciones es una oportunidad de aprendizaje para todos, puesto que cada situación es nueva y conlleva la comprensión de muchos factores. Naturalmente, cuanto más fuerte es el impacto del cambio en la cultura vigente, más crítico será lidiar con la resistencia. La ausencia de esta resistencia posiblemente indica que el cambio es irrelevante, de poco valor para los gerentes y colaboradores.

Kotter ha señalado con acierto razones importantes para el fracaso en la puesta en marcha de cambios importantes: No obstante, puede ocurrir que los miembros de la organización hayan comprendido la premura de cambiar, que existe un equipo de personas con gran credibilidad coordinando el plan de cambio, que los gerentes posean y comuniquen la visión o rumbo del cambio, que el personal cuente con mayor facultad para resolver problemas y tomar decisiones y que poco a poco la nueva cultura muestre sus resultados. Aún así, la resistencia va a estar presente porque es inherente al cambio mismo. Es entonces cuando el equipo de gerentes y la Gerencia de Desarrollo Humano necesitan comprender el origen, las manifestaciones y el tratamiento de la resistencia.

Uno de los peores errores que un equipo de gerentes puede cometer es negar la presencia de estas u otras razones y asumir que las personas son tan racionales que simplemente terminarán comprendiendo las bondades de los nuevos cambios.

Por ejemplo, en los procesos de recortes de personal (“downsizing”), suelen presentarse síndromes de comportamientos que si no se atienden a tiempo pueden terminar afectando irreversiblemente la salud organizacional; síndrome del sobreviviente, de la víctima y de “Judas” (que se le atribuye a la Gerencia de “Recursos Humanos”). Por otra parte, en el caso de las fusiones y adquisiciones también son típicos los siguientes comportamientos:

• Negación inicial de la realidad, enojo e ira ante evidencia de que se ha roto el contrato psicológico con la organización.
Luego vendrán las fases de aceptación de la nueva situación, lo que conlleva a la sensación de caos, a la búsqueda de una negociación y a la confrontación de la inevitable realidad.
• Sentimientos de pérdida de una situación feliz y estable.
• Agresividad, frustración, y preocupación exagerada por la fusión.
• Reducción de lealtad hacia la alta gerencia; apego a jefaturas inmediatas, y pérdida de confianza en líderes tradicionales de la organización.
• Expresion es de escepticismo, posiciones cínicas hacia la nueva empresa integrada.
• Incremento de la productividad en forma temporal por el temor al despido.
• Incertidumbre, ansiedad y ambigüedad de emociones hacia la empresa.
• Búsqueda de seguridad personal, deseos de abandonar la organización y procurar un nuevo lugar de trabajo menos “estresante”. Por supuesto, también se presentan actitudes muy positivas en quienes ven en los cambios nuevas oportunidades de desarrollo personal.

Manifestaciones de la resistencia.

La vulnerabilidad y la pérdida de control son sentimientos que incrementan la resistencia al cambio. Los gerentes verdaderamente estratégicos comprenden también que la resistencia, a diferencia de la oposición al cambio, no se expresa

directa o abiertamente, por lo que lo más que pueden hacer es estar atentos a las expresiones indirectas de la resistencia. Algunas de estas manifestaciones, según Bloch, pueden ser:

Argumentación de indisponibilidad de tiempo para concretar los nuevos comportamientos y proyectos.

Intensidad en énfasis sobre lo “poco práctico” de los cambios.

Indiferencia y expresiones de “no me sorprende”; minimizan importancia de cambios.

Ataques directos a los promotores del cambio.

Expresiones de confusión y de no comprensión sobre los nuevos procesos.

Silencio, pasividad, no respuesta, consentimiento aparente.

Teorización e intelectualización de las cosas, sin proceder a acciones concretas.

Moralización. Las personas se suben a sí mismas a un pedestal para protegerse contra el cambio; los que no están en el pedestal son los que deben cambiar.

Conformismo exagerado, supuesta ausencia de resistencias.

Cuestionamiento constante de la metodología del proceso de transformación.

Mejoramientos repentinos para evitar profundizar el cambio.

Presiones por soluciones a corto plazo.

¿Cómo no experimentar resistencia cuando hay una realidad difícil que confrontar y se sabe que la solución es dolorosa? Los equipos de líderes requieren entonces desarrollar mucha sensibilidad hacia los aspectos emocionales que juegan un papel protagónico en la puesta en marcha del cambio.

Difícilmente ellos podrían cambiar lo que no comprenden; las Gerencias de Desarrollo Humano desempeñan aquí una ineludible función de educadores y de sensibilizadores de los gerentes para que estos puedan ejercer su papel de facilitadores y guías en el camino hacia la visión de futuro.

Cuantas más necesidades de cambio tiene una empresa, más deben aprender sus gerentes a manejar situaciones emocionales, psicológicas y personales, y más claros deben tener los valores de la empresa, puesto que ellos servirán de criterio para decidir cómo tratar la resistencia al cambio.

Encuentre en la próxima edición la III parte de este artículo.